提高创新能力的一个重要因素是推动创造，有意识地把有创造力、有创新天赋的员工挑选出来，这样能形成更多的创造力。这里可以对某些人的行为习惯宽容一点，或许他们有点不合传统，不过，需要把真正有创造力的人和毫无用处的头脑怪异的人区分开来——虽然这并不容易。
如果想要促进创新和创造，就应当尽力避免让创新受到阻碍。差不多20年前，雀巢前ceo毛赫尔出版过一本书，书名是《匿名的创造》，其中列出了以下10条很有杀伤力的行为阻碍着创造力的发挥：
（2）坚持别人的行动需要经过你的批准，甚至还坚持征得更多更高管理层的同意。
（3）针对部门或个人提出的建议，你要求他们相互提出批评（这个步骤减轻了做决策时的麻烦，你肯定只奖励了通过审批的人。）
（4）轻易提出批评，不舍得用表扬（这样让别人感到有压力）。
（5）把发现问题看做过失，这样别人发现了哪里不对头就不会想到要告诉你了。
（6）对一切都审查得很仔细，对任何小事情都仔细监管，经常小题大做。
（7）秘密地作出改组的决定，让下属措手不及（这同样让别人感到有压力）。
（8）先要确认别人打听信息有无好的理由，坚持信息不能随便提供（信息不能流入错误的人群）。
（9）利用自己的职权范围，把解决压缩开支或其他棘手问题的责任转派给下属领导，还让他们快点执行。
如果想要促进创新和创造，就应当尽力避免让创新受到阻碍。差不多20年前，雀巢前ceo毛赫尔出版过一本书，书名是《匿名的创造》，其中列出了以下10条很有杀伤力的行为阻碍着创造力的发挥：
（2）坚持别人的行动需要经过你的批准，甚至还坚持征得更多更高管理层的同意。
（3）针对部门或个人提出的建议，你要求他们相互提出批评（这个步骤减轻了做决策时的麻烦，你肯定只奖励了通过审批的人。）
（4）轻易提出批评，不舍得用表扬（这样让别人感到有压力）。
（5）把发现问题看做过失，这样别人发现了哪里不对头就不会想到要告诉你了。
（6）对一切都审查得很仔细，对任何小事情都仔细监管，经常小题大做。
（7）秘密地作出改组的决定，让下属措手不及（这同样让别人感到有压力）。
（8）先要确认别人打听信息有无好的理由，坚持信息不能随便提供（信息不能流入错误的人群）。
（9）利用自己的职权范围，把解决压缩开支或其他棘手问题的责任转派给下属领导，还让他们快点执行。
（10）尤其可怕的是：始终认为自己作为高层管理成员，对企业中的一切重要事情都最清楚。
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